Il Management by objective (MBO)

Il MBO, ossia la gestione per obiettivi, è stato delineato nel 1954 da Peter Drucker nel suo libro “The Practice of Management” e sviluppato negli Stati Uniti alla fine degli anni cinquanta in ambito strettamente aziendale, dove è ancora largamente utilizzato (General Motors, DuPont, General Electric).

Nato inizialmente come metodo innovativo per valutare le prestazioni manageriali, è diventato un vero e proprio sistema di management.

L’MBO prevede che le prestazioni individuali e di gruppo siano misurate e valutate rispetto al raggiungimento di obiettivi precedentemente stabiliti in forma partecipativa e condivisa tra i soggetti. Questo meccanismo mira a promuovere l’assunzione di responsabilità nella definizione e nel raggiungimento degli obiettivi stessi.

L’MBO è un sistema che mira a far funzionare la struttura gerarchica organizzativa e a stimolare una maggiore partecipazione e un maggiore coinvolgimento personale. La metodologia presuppone che il processo decisionale dell’organizzazione sia articolato in diversi livelli, corrispondenti ai livelli secondo cui essa è strutturata.

A ciascun livello devono esserci dei decisori in grado di determinare le soluzioni migliori, con determinati gradi di autonomia.

Il modello del Goal setting

Un altro modello processuale è la teoria del goal setting (conseguimento degli obiettivi), vera e propria tecnica motivazionale all’interno del Management by Objectives, ideata da Edwin Locke.

Locke spiega il comportamento in funzione delle capacità di autoregolazione della mente umana, che fissa i propri scopi e ne sostiene il raggiungimento grazie a processi di attivazione delle energie necessarie.

Gli obiettivi, dunque, sono precursori dell’azione, perché innescano un meccanismo che trasforma gli stati motivazionali in azione.

Gli obiettivi sono fattori cognitivi che hanno la capacità di influenzare in modo potente il comportamento lavorativo perché orientano l‘azione e aiutano a mantenere alto il livello di attenzione alle prestazioni, canalizzano le risorse personali, facilitano la modulazione delle energie impiegate nello svolgimento del compito, aumentano la persistenza dell’impegno, promuovono l’individuazione delle strategie più idonee a raggiungere i risultati attesi.

Le caratteristiche fondamentali che deve possedere l’obiettivo per motivare all’azione efficace sono due: deve essere impegnativo e deve essere specifico.

Gli obiettivi difficili sono stimolanti conducono a prestazioni più elevate rispetto a quelli facili. Le persone normalmente adattano il proprio sforzo alle difficoltà del compito e perseverano maggiormente nei compiti difficili.

Gli obiettivi specifici portano a prestazioni più elevate rispetto a obiettivi vaghi del tipo “devi fare del tuo meglio” o “devi impegnarti al massimo” o alla mancanza di obiettivi.

Nella relazione tra obiettivo e prestazione di successo entrano in gioco diversi fattori:

1. l’impegno del soggetto verso il raggiungimento dell’obiettivo (dipende da quanto l’obiettivo è ritenuto desiderabile e accessibile; la desiderabilità è influenzata dall’autorità del capo, dal gruppo dei pari, dall’intensità dell’obiettivo; l’accessibilità è influenzata dalla difficoltà del compito in sé, dall’auto-efficacia e dall’intensità dell’obiettivo);

2. l’abilità o le abilità del soggetto (valutazione oggettiva di capacità elevate realmente possedute dal soggetto);

3. il feedback ricevuto (le informazioni di ritorno sulle proprie azioni e strategie aiutano a valutare se si è raggiunto lo standard atteso o se bisogna riaggiustare il tiro);

4. la cultura organizzativa e i vincoli situazionali (cultura del compito vs cultura dell’obiettivo);

5. l’auto-efficacia personale percepita (convinzione di riuscire ad utilizzare con successo le proprie abilità e di mettere in atto strategie adeguate agli obiettivi).

Perché gli obiettivi influenzino le performance, è necessario che gli individui ne siano consapevoli e sappiano cosa fare per raggiungerli e che il goal venga accettato come qualcosa per cui valga la pena impegnarsi.

Se sprovvisti di queste caratteristiche gli obiettivi possono non essere fatti propri, perché considerati troppo difficili o, viceversa, troppo facili; o ancora, perché non si è riusciti a stabilire la strategia migliore per raggiungerli.

La motivazione è massima quando gli obiettivi sono raggiungibili e di conseguenza, prestazione e attivazione crescono.

Un valore che influenza la prestazione lavorativa è quanto l’individuo si senta legato e coinvolto all’obiettivo, cioè quanto lo senta suo.

Il termine goal commitment sta ad indicare questo tipo di legame, cioè la propensione dell’individuo a impegnarsi per raggiungere un obbiettivo, e la non volontà di attenuare lo sforzo o abbandonare l’azione. Questo impegno risulta maggiore quando le persone hanno grandi aspettative sull’efficacia del proprio agire e quando la persona che pone l’obiettivo è vista positivamente.